Zoals in een eerder blog besproken hebben wij onze werkwijze aangepast. In plaats van met afdelingen en management te werken zijn we nu gaan werken met klantenteams.
Inmiddels draaien we enige weken hiermee dus tijd voor een korte terugblik met onze bevindingen. Om te beginnen met de klanten. We hebben er veel gesproken en iedereen is blij het met principe. Het meest genoemde voordeel is dat het persoonlijker wordt. In plaats van met een ‘afdeling’ heb je te maken met een persoon. Dat blijkt erg gewaardeerd te worden. Het scheelt toch vaak weer wat uitleg als je het met je vaste mensen kunt bespreken. Als je een ‘afdeling’ belt is het maar afwachten wie je aan de lijn krijgt. Het wordt allemaal veel persoonlijker en dat is wat klanten waarderen.
Intern werkt het ook fijn. Voorheen had je soms dat het niet geheel duidelijk was welke medewerker voor bepaalde werkzaamheden verantwoordelijk was. Doordat we de teams hun eigen klanten nu hebben gegeven is dat helderder. Natuurlijk hebben we de taken verdeeld in rollen binnen de teams maar in de basis gaat het erom of het jouw klant is. Zo ja, dan doe je daar maximaal je best voor. Zo nee, dan draag je het over aan het collega-team die over die specifieke klant gaan.
Geen managers
Zoals in het eerdere blog ook uitgelegd werken we zonder management binnen die teams. We willen iedereen verantwoordelijk maken en houden voor de klant, niet één opperhoofd die van boven naar beneden delegeert. Mensen zijn uitstekend in staat zelf na te denken, daar hebben we dus geen manager voor nodig om te vertellen wat ze moeten doen. Op dit gebied zijn grote stappen gemaakt en merk je dat dit nieuwe model goed werkt. Voorheen werden grotendeels de aandachtspunten (of ‘spanningen’ zoals wij ze noemen) van hogerop gebruikt om te kijken wat er moest gebeuren en wat er beter kon. Door het management loze model worden juist alle ‘spanningen’ gebruikt ter verbetering. Een spanning kun je zien als het verschil tussen het punt waar we nu staan en waar we eigenlijk zouden moeten of willen staan. Je detecteert dus bijvoorbeeld dat je gereedschap niet voldoet. Of je detecteert dat de klant niet helemaal tevreden is over de geboden oplossing. Dat is het ‘nu’ punt. Het punt waar je naartoe zou willen is: beter gereedschap aanschaffen of een andere oplossing bedenken voor de klant. Dat zijn een paar simpele voorbeelden van spanningen en daar moet je als organisatie iets mee doen. In veel hiërarchische organisaties gaan deze spanningen van mensen lager in rang echter vaak verloren. Dat is enorm zonde want met name deze spanningen (vaak van de mensen op de werkvloer) zijn juist zeer waardevol. In ons management loze model merk je nu dus dat alle spanningen op tafel komen en geadresseerd worden. Er gaat dus niets verloren en dat is winst.
Verder merken we dat collega’s sneller zelf (en betere) beslissingen maken. Er is immers geen ‘baas’ of ‘manager’ meer waar je terecht kunt, je zult het zelf (met je team) moeten doen. In het begin is dat soms ietwat eng en even wennen (nowhere to hide :-)) maar je ziet dat collega’s dat in no-time juist leuk beginnen te vinden. Zelf aan de knoppen zitten en als je het goed doet ook zelf de successen vieren. Enne, natuurlijk is het ook lekker dat er geen ‘baas’ of ‘manager’ op je nek zit. We bieden dus meer vrijheid.
Uitdagingen
Natuurlijk zijn er ook uitdagingen binnen zo’n organisatiemodel. Bereikbaarheid is daar één van. Als je een standaard helpdeskafdeling hebt, dan is de bereikbaarheid vrij gemakkelijk te organiseren. Afhankelijk van de dagelijkse gemiddelde belasting zet je een X aantal medewerkers bij elkaar die hetzelfde takenpakket hebben. Als medewerker A in gesprek is, dan neemt medewerker B, C of D het eerstvolgende telefoontje wel op. Oftewel: de belasting nivelleert automatisch binnen de afdeling. Bij het werken met vaste personen gaat dat niet. Dan wil de klant natuurlijk ook z’n vaste medewerker(s) aan de lijn krijgen. Zij kunnen echter op dat moment ook bezig zijn voor een andere klant. Dit maakt de bereikbaarheid wat lastiger te organiseren dan bij een reguliere afdeling. Wat je tot nu toe ook ziet is dat bepaalde teams het nu drukker hebben dan andere teams, omdat er bij hun klanten op dat moment toevallig (of niet) meer werk is. Uiteraard moet je dat over langere tijd bekijken, dan zou het gemiddeld gezien ongeveer gelijk moeten zijn. Anders moet je kijken naar de oorzaken of eventueel klanten gaan herverdelen, al willen we dat laatste liever niet teveel doen. Hier moet je dus een balans in zien te vinden, tussen bereikbaarheid en kwaliteit evenals het maximum aantal klanten wat je binnen een klantteam kunt plaatsen zonder dat de kwaliteit in het geding komt.
De voordelen zijn echter groter dan de nadelen dus tot op heden zijn en blijven wij zeer enthousiast. Vanaf nu is het een kwestie van de ruwe kantjes er verder afschaven. Dat is een continue doorlopend proces maar dat maakt het ook leuk. Elke dag een stukje beter!
